Gästblogg av Erik Fors-Andrée, projektledare och webbstrateg hos PricewaterhouseCoopers.

Ni är fler och fler som börjar ta till er sociala medier. Ni har förstått att något händer på marknaden. Ni börjar förstå att ni behöver anpassa ert erbjudande och förändra det ni producerar, kanske till och med se över era affärsmodeller.

Men ni förstår fortfarande inte vad det egentligen handlar om. VAD ni producerar är sekundärt. Det avgörande är HUR ni producerar, det vill säga hur ni leder era företag.

Henry Ford revolutionerade bilindustrin när han 1908 lanserade sin ”Model T” till ett pris långt under konkurrenterna. På sex år tog Ford nästan 50 % av bilmarknaden.

Men det var inte själva bilmodellen som var revolutionen – lika lite som det idag är Facebook eller Twitter som är revolutionen. Det stora genomslaget var hur bilen producerades. Genom att dela upp arbetet efter de olika komponenterna i en bil, mäta hur lång tid varje arbetsmoment tog och identifiera exakt vilket material varje moment krävde, så kunde Ford mångdubbla produktiviteten i sin fabrik.

Den teoretiska grunden för Fords genomslag var Fredrick Winslow Taylor som beskrev vad han kallade vetenskaplig ledning (Scientific Management). Det var en förändring i grunden av hur vi organiserar arbete och hur uppgifter fördelas, delegeras och följs upp mellan ledning och anställda.

”A complete mental revolution on the part of the workingman and an equally complete mental revolution on the part of those on the management’s side” (Fredrick Winslow Taylor)

Ni måste lämna Ford och Taylor bakom er

Exemplet med Ford lär oss en viktig läxa: Hur vi fördelar och leder arbete är i slutänden mycket mer avgörande än exakt vad vi producerar. Men Ford är också viktig på ett annat sätt: Det är Ford som format er till de ni är – det är Ford ni nu måste lämna bakom er.

Industrin lärde oss att stycka upp arbetet på olika personer för olika moment och olika komponenter. Industrin lärde oss att effektivisering kräver att någon står utanför det löpande bandet och ger instruktioner – arbetaren själv skulle tänka så lite som möjligt och aldrig agera självständigt. Som Henry Ford sa när han märkte att arbetarna tänkte för mycket:

”Why is it every time I ask for a pair of hands, they come with a brain attached?” (Henry Ford)

Ni ler säkert åt detta idag och tycker att Henry Fords gamla citat är en annan verklighet än den ni lever i. Ändå är det precis så ni driver era företag! Det har format ert sätt att leda och organisera.

Den förändring som sker just nu är mycket större än Ford och Taylor. Och det är återigen ledarskapet och organisationen som måste förändras i grunden. Det går inte att leda ett företag 2010 på samma sätt som Ford gjorde 1910.

This is Conversational Management

1. Börja med att vända alla organisationsscheman upp-och-ner.

Den klassiska pyramiden med VD i toppen och många chefsnivåer ner till de anställda, utgår från Fords gamla tankar om att de anställda behöver en chef för att tala om vad de ska göra. Den börjar från högst placerade chef och utgår från paradigmet ”jag kräver”. Den fostrar till stuprörstänkande och skapar skygglappar mellan avdelningar och professioner.

Det nya ledarskapet har de anställda i toppen av pyramiden och utgår från paradigmet ”jag bidrar”. Vi – anställda och ledare – ger, delar, engagerar, skapar, samverkar och bidrar. Det är ett ledarskap som gör det naturligt att perspektiv möts, att folk tänker tillsammans, överskrider gränser och hittar nya synsätt.

I det gamla organisationsschemat vandrar dåligt verklighetsförankrade idéer nedåt i organisationen och bryts successivt ner mer och mer. I det nya organisationsschemat vandrar riktigt bra idéer ner från de anställda till företagsledningen.

Från att kräva av anställda… Till att anställda bidrar

2. Släpp sen på 90 % av det ni tror är affärshemligheter och information ”oss emellan”.

I en modern organisation skapar man tillsammans. Med varandra. Med kunderna. Kanske till och med helt öppet på marknaden.

Att omfamna förändring innebär inte bara att vara beredd på att förändra sig – utan att aktivt söka upp förändring. Utsätt idéerna och lösningarna för andra perspektiv så tidigt som möjligt.

Från övertag genom att hålla inne på kunskap och idéer… Till övertag genom att dela med sig av kunskap och idéer

3. Sluta tro att ni kan förutspå eller bestämma hur verkligheten ser ut.

I världen utanför produktionscykler och löpande band så är förändring och innovation den enda fasta punkten. Då kan du inte leda med traditionell processkontroll – du måste fokusera på att maximera teamets förmåga att hantera och söka upp nya krav. Det nya ledarskapet handlar om att utforska och anpassa sig snarare än bestämma sig och bryta upp i aktiviteter.

Från fokus på att utföra bestämda krav… Till fokus på att hantera och söka upp nya krav

4. Sluta skilja folk åt och sluta tänka sekventiellt.

Vid löpande bandet hade varje uppgift sin man och sin tidpunkt. När bottenplattan var fixerad vid transportbandet monterades fjädring, bensintank, axlar och växellåda i tur och ordning. Varje arbetsmoment väl skilt från de andra. Varje person väl skild från sina kollegor.

Kunskapssamhället kräver att man jobbar ihop och befruktas av varandras olika bakgrund och perspektiv. Låt varje sak ni genomför bestå av personer från allt det som tidigare var olika avdelningar. Och låt alla börja jobba samtidigt, inte en sekvens.

Från ”du först och jag sen”… Till ”vi jobbar tillsammans och samtidigt”

5. Få saker gjorda med en stark värdegrund och mission

Management har alltid handlat om att få saker gjorda genom andra människor. Skillnaden är att ”saker” inte längre kan definieras på samma atomistiska sätt som förut. Nytt ledarskap är mer holistiskt, det förenar snarare än segregerar. Ledarens uppgift är att skapa en gemensam värdegrund och en mission som är större än produkter, tjänster och enskilda medarbetare.

Det är en mental revolution

Om ni fnyser åt de här punkterna eller bortförklarar dem med att ”det funkar ju inte” eller ”så kan man inte göra i vår verksamhet” så har ni abdikerat från ert ansvar som ledare. Och om ni tänker ”ok, jag ska bli ännu bättre på att lyssna på mina medarbetare” så har ni helt missat poängen. Det handlar inte om att göra lite mer av det ni gör. Det är en fullständig mental revolution för medarbetaren och en lika stor mental revolution för ledarskapet.

Nu, precis som alltid, hänger det på er som ledare om era organisationer lyckas eller inte!

Erik Fors-Andrée, är projektledare och webbstrateg hos PricewaterhouseCoopers. Han beskriver sig så här:
I have ten years experience of working with the internet. As a project manager I focus on creating innovation and business value in a complex environment, often with conflicting requirements and multiple stakeholders.
I’ve worked with organizations such as the Swedish Armed Forces, the Swedish National Television and the National Board of Health and Welfare.

Ursäkta röran.